Некоторые мнения о психологии

Менеджеры часто задаются вопросом, что делать, если производительность команды уже снизилась. Однако не лучше ли предотвращать такие ситуации и минимизировать риск снижения эффективности сотрудников? Вот где помогает управление низкой производительностью. Как реализовать этот метод управления? (Трудное начало Целеустремленная команда - мечта многих менеджеров. Для их реализации важно позаботиться об экипажах не только на этапе набора. После выбора нового члена команды следует тщательно спланировать процесс адаптации, который поможет ему интегрироваться в команду и заставит его начать выполнять свои задачи более эффективно и быстрее.. - Реализация может существенно отличаться в зависимости от компании, но важно, чтобы она разрабатывалась и выполнялась комплексно. Формальные и организационные вопросы вполне очевидны - например, ознакомление с процедурами, запрос на заполнение необходимой документации, создание адреса электронной почты, предоставление разрешений, логинов и паролей для использования инструментов, которые облегчат повседневную работу. Однако нельзя забывать о прозрачном представлении бизнес-модели, задач и целей. Также чрезвычайно важно познакомиться с характером и культурой организации - желательно через легкую и основанную на примерах презентацию ключевых взглядов и ценностей, которые ценятся в компании, - комментирует Анна Ольшевска-Конопа, бизнес-тренер с тренинга и консалтинговая компания Integra Consulting Poland. Чтобы процесс адаптации сотрудника проходил как можно более эффективно, организация должна назначить руководителя или наставника для сотрудника и обеспечить различные формы обмена знаниями и уравнивания. Потребность в дополнительном обучении в этот период часто встречается, в том числе, в компаниях ИТ-индустрии.. - Например, в девелоперских позициях, на этапе приема на работу большое внимание уделяется техническим компетенциям специалистов, иногда забывая о софт- и бизнес-компетенциях. Вначале вы должны определить пробелы и убедиться, что они восполнены в процессе адаптации, а затем обучить вышеуказанным навыкам в дальнейшем процессе сотрудничества Шаровая молния. Благодаря этому мы обеспечиваем лучшее соответствие членов команды организации и, таким образом, повышаем эффективность компании, - говорит Милош Вуйчик, генеральный директор Appchance, производителя программного обеспечения.. Мы рекомендуем: Монитор трудового и страхового права Контракт - это ключ В начале сотрудничества хорошо также заключить договор об отношениях в коллективе и обоюдных ожиданиях. Каждая сторона может ссылаться на свои выводы в случае возникновения проблемных ситуаций. Это один из важнейших инструментов управления низкой производительностью. Это дает руководителю основу для принуждения к конкретным действиям, а у сотрудника есть четкие инструкции по их выполнению - зная их, он не может ссылаться на свое невежество и, таким образом, пытаться оправдать свои ошибки. Как должен выглядеть такой договор? - Самое главное, чтобы это было понятно всем, кто будет в силе. В нем должны быть четко определены задачи и цели (например, с использованием модели SMART), а также методы их проверки, рамки необходимой независимости и возможной поддержки, - говорит Анна Ольшевская-Конопа из Integra Consulting Poland.. Менеджер должен убедиться, что каждый сотрудник (не только новый) точно знает, чего от него ждут, в том числе в отношении отношения и поведения. Важно, чтобы он также думал о том, в какой степени он намеревается поддерживать команду, а с другой - о том, что ему нужно от ее членов ежедневно и в случае кризиса.. - Ключевой вопрос - открытое общение, которое четко показывает ожидания обеих сторон. Помните, что договор обслуживает всех в компании, это инструкция партнерства во взаимоотношениях, - резюмирует Анна Ольшевская-Конопа.. Мотивация, анализ и ... конец? Однако сам договор - это еще не все, нужна еще и готовность его реализовать - в идеале, когда мотивация исходит от самого сотрудника. К сожалению, это не всегда так, но приверженность возрастает, когда члены команды чувствуют, что они являются частью большего целого, одной из тканей организации, и их усилия ценятся. Для сотрудников важна способность действовать автономно в соответствии со своими компетенциями и увлечениями, а также культура обратной связи, которая учит их открыто говорить о потребностях и проблемах. Предоставление обратной связи на постоянной основе дает возможность исправлять ошибки на ранних этапах внедрения, а ее отсутствие иногда интерпретируется как согласие с незначительными недостатками, которые вскоре могут перерасти во все новые и новые ошибки.. - Проблемную ситуацию стоит вместе проанализировать после того, как каждая сторона подготовится к разговору. Важно, чтобы сотрудник знал, что руководитель осведомлен об обстоятельствах и хочет найти решение. Менеджер должен сослаться на текущий уровень реализации конкретных мероприятий и объяснить, какие параметры необходимо изменить, четко обозначив задачи и области для улучшения, - говорит Милош Вуйчик из Appchance.. - Аналогичным образом следует усиливать отношения и навыки межличностного общения, описывая их на поведенческом уровне и представляя подробную картину ожиданий. Вам также необходимо реалистично оценить время, необходимое для улучшения, и установить контрольные точки в пределах его диапазона, где супервайзер предоставит подробную обратную связь, - добавляет Анна Ольшевска-Конопа из Integra Consulting Poland.. При управлении с низкой эффективностью также важно знать причины снижения эффективности, поскольку это позволяет предпринять соответствующие шаги в отношении конкретной должности. Помимо анализа поведения и производительности сотрудника, менеджер должен учитывать, есть ли у члена команды достаточные ресурсы для выполнения задач, или, возможно, ему нужны дополнительные знания - обучение или поддержка коллег с большим опытом.. Также бывает, что углубленный анализ приводит к выводу, что конкретный человек будет лучше работать на другой должности или в другом типе проекта. Если организация не может предложить позицию, отвечающую этим потребностям, к сожалению, лучше подумать о расставании. Профсоюзы никому не служат силой, их окончание может быть выгодным для обеих сторон - сотрудник найдет организацию, для которой его компетенции и отношение больше подходят, а компания будет искать человека, который будет соответствовать ее культуре и внедрять назначенные действия более эффективно..